Кризис · Разбор
Репутационный кризис: как отличить его от неприятной новости
Репутационный кризис начинается тогда, когда ответ на неприятную историю о компании требует решений, которые может принять только первое лицо: заплатить, признать вину, кого-то уволить, поменять процесс. Всё остальное, даже громкое, чаще остаётся неприятной новостью, и с ней справляется клиентская служба или пресс-служба. Различать их нужно быстро, потому что ошибка дорога в обе стороны: кризис можно проспать, а эпизод можно раздуть собственным ответом.
Неприятную новость от кризиса отличают четыре вещи: вышла ли история за пределы своей площадки, растёт ли негатив, было ли похожее раньше и чего потребует ответ. Если для ответа нужны деньги, признание вины или кадровое решение, это уже кризис и вопрос собственника. Охват сам по себе говорит мало: кризисом историю может сделать неудачный ответ компании.
Что такое репутационный кризис?
Тимоти Кумбс, автор ситуационной теории кризисных коммуникаций, определяет кризис как внезапное и неожиданное событие, которое угрожает нарушить работу организации и несёт одновременно финансовую и репутационную угрозу. По репутации кризис бьёт потому, что даёт людям основания думать о компании плохо.
В обзоре 2014 года для Института связей с общественностью (Institute for Public Relations) Кумбс отделяет репутационные кризисы от операционных, вроде аварии на производстве, которая останавливает работу. Репутационный кризис на работе почти не сказывается, но грозит репутации серьёзным ущербом, и к таким он относит безответственное поведение руководства и сообщения компании, которые задевают часть аудитории. В его определении есть оговорка, важная для собственника: кризис может обернуться негативными последствиями, если с ним обойтись неправильно.
Почему неприятная история ещё не кризис?
По нашему опыту, большая часть того, что первое лицо видит утром в сводке упоминаний, до кризиса так и не дорастает. Для таких историй в теории есть отдельное слово: Кумбс и Шерри Холладэй в 2012 году назвали их паракризисом. История похожа на кризис и требует действий от компании, но не требует собирать кризисную команду и переходить в кризисный режим.
Когда инициатива идёт от аудитории, Кумбс различает три типа таких историй:
- Жалоба клиента на виду у всех. Человек публично рассказывает о проблеме с обслуживанием. Отвечать на неё нужно тоже публично. Кризис может начаться, если проблема не решается или оказывается дефектом продукта.
- Выпуск пара. Люди злятся и хотят задеть компанию, но решаемой проблемы за их словами нет. Кумбс советует дать им высказаться.
- Публичное обвинение в безответственности. Кто-то заявляет, что компания ведёт дела безответственно. За этим типом мы бы следили внимательнее прочих: по Кумбсу, он может перерасти в репутационный кризис.
За тем, как компания отвечает на жалобы, следят и посторонние. В опросе «Анкетолога» 2019 года ответили 1600 пользователей интернета старше 18 лет, и 63% из них сказали, что обращают внимание на то, как компания работает с негативными отзывами, и делают по этому выводы о ней. Тот же Кумбс замечает, что большинство компаний не станут собирать кризисный штаб из-за жалобы на обслуживание, даже если она в трендах и набрала сотни тысяч просмотров.
По каким признакам видно, что начинается кризис?
Для публичного обвинения в безответственности Кумбс называет четыре красных флажка, по которым видно, что пора отвечать по существу и, возможно, что-то менять в работе компании:
- О том, что происходит в соцсетях, начинают писать традиционные СМИ.
- Негативных комментариев о компании стабильно становится больше.
- История перекидывается на другие площадки.
- У того, кто её начал, продуманная коммуникация или опыт успешного давления на другие компании.
Сам Кумбс оговаривает, что это грубые ориентиры и решать приходится по широкой картине. Мы прикладываем те же флажки к любой публичной истории о компании. Четвёртый флажок намекает, что историю, возможно, кто-то ведёт сознательно, а кампанию против компании и разбирать приходится по-другому.
Ещё два признака касаются самой компании. Ситуационная теория называет их усилителями: история похожих кризисов в прошлом и то, как компания раньше обращалась с людьми. Если похожее уже было или с людьми обращались плохо, аудитория приписывает компании больше вины, и вдобавок это само по себе увеличивает угрозу репутации. Поэтому одна и та же заметка весит по-разному: повтор читается как система, даже когда сама новость мелкая.
В таблице первые три строки взяты из теории Кумбса, последние три из нашей практики.
| Признак | Неприятная новость | Начинается кризис |
|---|---|---|
| Где обсуждают | На площадке, где история появилась | Подхватили СМИ и другие площадки |
| Как меняется негатив | Затихает | Его становится всё больше |
| Похожее раньше | Не случалось | Было, и люди это помнят |
| Кто прочитал | Случайные читатели | Банк, ключевой клиент, инвестор, регулятор |
| Что нужно для ответа | Разъяснение и решение вопроса клиента | Деньги, признание вины, кадровое решение, новый процесс |
| Кто решает | Клиентская служба или пресс-служба | Первое лицо |
Какие вопросы задать себе первыми?
По нашему опыту, первому лицу хватает трёх вопросов, чтобы понять, с чем оно имеет дело:
- Кто это прочитал из тех, от кого зависят деньги компании: банк, ключевой клиент, инвестор, регулятор?
- Написанное правда, полностью или частично?
- Было ли у нас похожее раньше?
Ответы на них обычно решают больше, чем число просмотров, да и охват мы считаем плохим градусником. Мы чаще видели кризисы, которые начинались с маленького поста, совпавшего с больной темой или старой историей компании, чем с громкой публикации, которая ни во что не попала.
Какие решения уже нельзя делегировать?
Мы проводим границу между эпизодом и кризисом по тому, чего потребует ответ. Если для него нужны деньги (компенсация, возврат), признание вины от имени компании, кадровое решение или изменение процесса, это решения первого лица. Пресс-служба не может их принять, как бы хорошо она ни писала. Если ничего из этого не нужно, скорее всего, хватит клиентской службы и аккуратного публичного ответа.
С теорией это сходится. Когда аудитория видит в случившемся сильную вину компании, ситуационная теория советует извинение или компенсацию, причём независимо от прошлого компании. Извинение же и компенсация означают признание вины и деньги, и решать тут, по нашему убеждению, может только собственник.
Отдельный случай касается компаний с ценными бумагами. Если у компании зарегистрирован проспект ценных бумаг, статья 30 закона «О рынке ценных бумаг» обязывает её раскрывать информацию, в том числе в форме сообщений о существенных фактах. Существенными закон признаёт сведения, которые в случае их раскрытия «могут оказать существенное влияние на стоимость или котировки эмиссионных ценных бумаг эмитента и (или) на принятие решения о приобретении или об отчуждении эмиссионных ценных бумаг эмитента любым заинтересованным лицом, действующим разумно и добросовестно». Требования к составу и содержанию таких сообщений могут устанавливать нормативные акты Банка России.
Важно. Закон не называет репутационные истории существенными фактами. Подпадает ли конкретное событие под раскрытие, оценивают юристы, и обсуждать это с ними стоит до первого комментария журналистам.
Чем опасно раздуть эпизод своим ответом?
Хрестоматийный пример называют эффектом Стрейзанд. В 2003 году Барбра Стрейзанд подала в суд на фотопроект, который снимал побережье Калифорнии: среди более чем 12 тысяч кадров был снимок её дома в Малибу. По словам владельца проекта, которые приводила газета San Francisco Chronicle, за три месяца до иска этот кадр скачали шесть раз. Когда история попала в прессу, в июне снимок просматривали в среднем 108 тысяч человек в день. В иске суд отказал. Название эффекту в 2005 году дал журналист Майк Масник: попытка спрятать то, что почти никто не видел, показывает это многим.
У компаний есть своя версия того же эффекта. Исследователи, на которых ссылается Кумбс, называют её двойным кризисом: если компания всё отрицала, а потом выяснилось, что она хоть как-то причастна, ущерб от отрицания возрастает, и ответ сам становится вторым кризисом. Отрицание Кумбс оставляет для слухов и ложной информации.
В нашей практике эпизод чаще всего раздувают три вещи: заявление компании, которое выходит длиннее и злее самого поста, ответ в чужом канале, где о проблеме знала горстка читателей, и требование удалить материал, которое само становится новостью.
Чем опасно проспать кризис?
Обратная ошибка в нашей практике обычно выглядит так: повторную жалобу на то же самое закрывают как единичную. Бывает и так, что первое лицо узнаёт об истории от партнёра раньше, чем от своих людей.
Кумбс приводит данные исследований: компания, которая первой сообщает о собственном кризисе, несёт меньший ущерб, чем если первым о нём рассказал внешний источник, например СМИ. Проспав историю, компания это преимущество уже отдала.
Из того же обзора: при активной коммуникации, часто и по многим каналам, репутация и котировки восстанавливаются быстрее, чем когда компания почти ничего не сообщает. Кумбс оговаривает, что поначалу активный подход даёт более резкое падение, а выигрыш виден позже. Касается это настоящего кризиса: людям, которые выпускают пар, по-прежнему лучше дать высказаться.
Кто и зачем называет это кризисом?
Слово «кризис» внутри компании иногда звучит раньше, чем случилось что-то серьёзное. Австралийский исследователь Тони Жак в обзоре 2009 года пишет о риторическом приёме, который, по имеющимся данным, распространён: проблему называют кризисом, чтобы привлечь внимание, получить ресурсы и провести изменения. Мы не считаем такой приём всегда уловкой: если проблема копилась годами, без громкого слова её могут и не услышать.
Поэтому стоит спросить, кто первым сказал «кризис» и что он предлагает сделать. Если в ответ приходит просьба о бюджете или полномочиях, а признаков из таблицы нет, перед вами, скорее всего, давний проблемный вопрос, и разбирать его стоит по плану работы, без кризисного штаба.
Как строится коммуникация в кризисных ситуациях?
Тон ответа Кумбс предлагает выбирать по тому, насколько аудитория считает компанию виноватой.
Если компания сама пострадала, похожего раньше не было и репутация нейтральная или хорошая, может хватить простого информирования: что случилось и что людям делать. Если похожее уже случалось или репутация плохая, теория советует объяснять и смягчать: показать, что вреда не хотели или не могли его предотвратить и что ущерб меньше, чем кажется. Тот же ответ подходит случайной ошибке, если похожего не было и репутация нейтральная или хорошая, а при повторной ошибке или плохой репутации нужны извинение или компенсация. Когда компания знала о риске или нарушила правила, извинение или компенсация нужны всегда, какими бы ни были её история и репутация.
Последнее правило Кумбса касается последовательности. Отрицание вперемешку с извинением или оправданием ослабляет весь ответ. Выберите одну линию и держитесь её во всех каналах.
Коммуникация в кризисной ситуации начинается внутри компании. Сотрудники и ключевые партнёры должны узнать позицию компании раньше, чем прочитают о ней в новостях, иначе версию за компанию расскажут они. Молчание тоже решение, и его лучше принять осознанно. Мы просим клиентов записывать: «решили не отвечать, потому что…, пересматриваем, если…». Тогда молчание остаётся позицией с условием пересмотра.
Если история уже стала публикацией в деловом издании, порядок действий свой: разбор текста на факты и оценки, требование опровержения, работа с поисковой выдачей. Всё это мы разобрали в статье о том, что делать в первые сутки после разгромной статьи.
Что подготовить, пока ничего не случилось?
Прежняя репутация, по Кумбсу, тоже работает как усилитель. Плохая увеличивает вину, которую приписывают компании, а при нейтральной или хорошей, если компания сама пострадала и похожего не было, теория допускает, что хватит информирования. Набирают репутацию годами, и в день кризиса взять её уже неоткуда. Из чего состоит такая работа, мы описали в статье про PR-стратегию компании.
Вторая заготовка касается ролей. Если «кризис ли это» решают пресс-служба, юристы и коммерческий директор порознь, компания успевает дать три разных ответа. Мы советуем схему попроще: один человек собирает факты, а решает первое лицо. В постоянном PR-сопровождении компании готовность к кризису стоит отдельной строкой: агентство заранее договаривается с вами о порядке действий на первые часы.
Когда звать людей со стороны?
Своими силами компания закрывает жалобы, выпуск пара и большинство разовых историй. Людей со стороны стоит звать, когда сработали красные флажки, когда для ответа нужны решения собственника или когда в компании нет человека, который каждый день говорит с редакциями. Внешний взгляд полезен и тогда, когда внутри спорят, кризис это или нет: изнутри трудно оценить историю без оглядки на свою роль в ней. Если сомневаетесь прямо сейчас, напишите нам: разберём ситуацию и скажем, к какому случаю она ближе.
Итог
Когда утром в сводке появится неприятная история, начните с вопроса, чего потребует ответ. Если хватит разъяснения и решения вопроса клиента, перед вами эпизод, и громче самого поста отвечать на него не стоит. Когда же для ответа нужны деньги, признание вины, кадровое решение или новый процесс, решать будете вы: начался репутационный кризис. Красные флажки Кумбса и история похожих случаев подскажут, куда движется ситуация, пока ещё есть время сказать первыми.
Частые вопросы
Что такое репутационный кризис?
Кризис, который грозит компании серьёзным ущербом репутации и почти не затрагивает её работу. По Тимоти Кумбсу, кризис даёт людям основания думать о компании плохо; к репутационным он относит безответственное поведение руководства и сообщения компании, которые задевают часть аудитории.
Чем репутационный кризис отличается от негативного отзыва?
Отзыв или жалоба обычно говорят о проблеме обслуживания: на них отвечают публично и решают вопрос клиента. Кризисом история может стать, когда проблема не решается, оказывается дефектом продукта или для ответа нужны решения первого лица: деньги, признание вины, кадровые перемены.
Как понять, что негатив перерастает в кризис?
Для публичных обвинений Кумбс называет четыре ориентира: историю подхватили традиционные СМИ, негатива стабильно больше, обсуждение перешло на другие площадки, у инициатора продуманная коммуникация или опыт давления на другие компании. Вес истории добавляет и похожий случай в прошлом.
Нужно ли отвечать на каждый негативный пост?
Нет. На публичную жалобу клиента отвечают публично, людям, которые выпускают пар, Кумбс советует дать высказаться. Если решили не отвечать, запишите, при каком условии вернётесь к вопросу.
Стоит ли сразу всё отрицать?
Только если это слух или ложная информация. Если потом выяснится, что компания хоть как-то причастна, отрицание усилит ущерб, и ответ станет вторым кризисом.
- Coombs W. T. Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development and Application of Situational Crisis Communication Theory. Corporate Reputation Review, 2007, 10(3), 163–176 (Springer).
- Coombs W. T. State of Crisis Communication: Evidence and the Bleeding Edge. Research Journal of the Institute for Public Relations, 2014 (instituteforpr.org).
- Coombs W. T. Crisis Management and Communications. Institute for Public Relations (instituteforpr.org).
- Coombs W. T., Holladay J. S. The paracrisis: The challenges created by publicly managing crisis prevention. Public Relations Review, 2012, 38(3), 408–415 (аннотация, UCF).
- Jaques T. Issue and crisis management: Quicksand in the definitional landscape. Public Relations Review, 2009, 35, 280–286 (PDF).
- Кризис доверия. Как россияне читают отзывы в интернете. «Анкетолог», 09.08.2019 (iom.anketolog.ru).
- California Coastal Records Project, материалы иска 2003 года (californiacoastline.org) и статья San Francisco Chronicle от 31.08.2003 (копия на сайте проекта).
- Masnick M. Since When Is It Illegal To Just Mention A Trademark Online? Techdirt, 05.01.2005 (архивная копия).
- Федеральный закон от 22.04.1996 № 39-ФЗ «О рынке ценных бумаг», статья 30 (ГАРАНТ).
Начните с разбора стратегии
На встрече разбираем отрасль, спикеров и задачу бизнеса, а на выходе у вас список изданий и план первых публикаций. Если продолжаем работу, стоимость разбора засчитывается в пакет.
Записаться на разбор — 35 000 ₽
